El tema del ROI en Business Intelligence siempre ha sido un tema complejo y debatido, pues nunca a quedado muy claro si es efectivo medirlo. A raiz de un interesantísimo articulo de Laura Madsen , vamos a dar nuestra visión del cálculo del ROI, así como revisar lo que propone Laura.
El ROI en Business Intelligence: Cómo medir el valor de las iniciativas de Inteligencia de Negocio
Los ejecutivos de las grandes empresas están siempre evaluando el coste vs el beneficio de cualquier decisión empresarial.
Conocer y cuantificar los costes y los beneficios de cualquier iniciativa es fundamental para tomar cualquier decisión. Las decisiones sobre Business Intelligence y Data Warehouse no son una excepción en este caso, aunque es bien cierto que las empresas han sido bastante reacias a intentar medir este tipo de iniciativas, por considerarlo muy complicado. También se podía deber a la falta de demanda por parte de los financieros de justificar estas inversiones.
Sin embargo, con la llegada de las reducciones de costes en todas las áreas, se ha hecho inevitable valorar el coste y la rentabilidad de todas las iniciativas antes de afrontarlas.
Para los jefes de proyecto o managers, encargados de llevar a cabo un sistema de Inteligencia de negocio, se ha convertido en un tema clave. La métrica más usada para poder medir estas iniciativas es el Retorno de la inversión (ROI).
Hay dos razones principales por las que se calcula el ROI:
- Para incorporarlo dentro de un plan de proyecto o de negocio que se va a iniciar y necesita cuantificar los fondos a destinar.
- Para medir el resultado económico de un proyecto que acaba de concluir.
En el primer caso, el ROI servirá para conocer que resultados o ventajas me puede proporcionar el sistema por anticipado, adecuar otras iniciativas dentro del área de IT, e incluso justificar la no realización o paralización de un proyecto, si el ROI no sale muy beneficioso.
En el segundo caso, nos servirá para poder comparar con el ROI inicial previsto y analizar las desviaciones. Así, conseguimos saber qué cosas no se hicieron bien durante el proyecto para poder corregirlas en futuras implantaciones.
Para poder calcular el ROI de forma adecuada tendremos que identificar por separado todos los costes en que hemos incurrido, así como los beneficios podremos obtener cuando la iniciativa este completada o en producción.
A. Identificación de los costes:
Lo primero que tendremos que hacer es identificar los tipos de costes en que puede incurrir una organización cuando afronta una iniciativa de este tipo. Muchas ocasiones, las empresas se olvidan de asociar ciertos costes que no consideran relacionados con la iniciativa, pero como ya hemos visto, estos proyectos afectan a toda la empresa, por lo que muchos costes derivados deberán tenerse en cuenta.
Los tres principales tipos de costes en que se pueden clasificar son: hardware, software y trabajo.
Hardware se refiere a toda la infraestructura técnica que se necesita para implementar un DW o Business Intelligence. Aquí se incluyen los servidores, puestos cliente, redes, discos, copiadoras, dispositivos móviles, dispositivos externos, etc…
Los costes de software incluyen todos los gastos por licencias (que pueden calcularse por nº de usuarios, por procesadores, por volumen de datos, etc…) que se tienen que pagar a los fabricantes. Se incluyen las herramientas ETL, la base de datos, las herramientas de análisis y reporting, balance scorecard, data mining, etc…
Los costes laborales incluyen tanto los recursos internos como los externos (partners, integradores o outsourcing) implicados en el proyecto. Los roles de las personas implicadas suelen ser los siguientes:
- Jefe de proyecto.
- Analista de negocio.
- Especialista en aplicaciones BI.
- Administrador de la Base de Datos.
- Administrador del Sistema
- Formadores.
- Desarrolladores, etc…
Además, los costes se pueden identificar como iniciales o recurrentes:
Los costes iniciales son aquellos en los que la empresa incurre en una sola ocasión y no se repiten (licencias de software, hardware, costes laborales especificados para la implementación y formación).
Los costes recurrentes son aquellos en los que se sigue incurriendo, una vez que el sistema BI o DW ya está en funcionamiento (costes de administración del sistema, soporte, nuevos desarrollos, resolución de problemas, actualizaciones de software, etc...)
Para tener una estimación previa de los costes en los que se puede incurrir podemos pedir la información a los propios vendedores, a las empresas de integración o consultoría y a firmas independientes de investigación.
B. Identificar los potenciales beneficios:
Mientras que los costes implicados en una iniciativa de DW o BI son razonablemente fáciles de calcular, no ocurre lo mismo con los beneficios. Es aquí donde más dudas surgen y donde se hace más difícil saber interpretar el resultado del ROI.
La mejor forma de abordar este cálculo es separar dos categorías: los incrementos de ingresos y las reducciones de coste.
Incrementos de ingresos. Salvo que el Business Intelligence forme parte directa del núcleo del negocio, será muy difícil atribuir un aumento de los ingresos a una mejor utilización de la información. Será factible achacar las nuevas oportunidades o detección de hábitos del consumidor con un mejor análisis, pero cuantificarlo será difícil. Aún así, habrá que intentar poner cifras y números a esas nuevas ventajas competitivas generadas gracias a la mejora en la toma de decisiones.
Estos son algunos de los ejemplos que pueden encuadrarse en este grupo:
- Incremento de la cifra de negocio.
- Identificar nuevas oportunidades de negocio.
- Mejorar la satisfacción y el servicio a los clientes.
- Mejorar el tiempo respuesta al mercado.
- Acelerar el desarrollo de nuevos productos.
- Facilitar la toma de decisiones.
- Aumentar la habilidad para hace frente a los competidores.
Ahorro de Costes. Este tipo de beneficios son más fáciles de calcular puesto que podemos comparar los costes del sistema actual con los antiguos sistemas de reporting, análisis y almacenamiento.
Además, es mucho más fácil cuantificar y dar números para estos beneficios.
Estos son algunos ejemplos:
- Reducción de los costes operativos.
- Automatización de procesos manuales.
- Mejora de los procesos operativos.
- Mejora de la agilidad de la organización.
- Aumenta la diseminación de la información.
- Mejora el análisis.
- Mejora la toma de decisiones.
Propuesta de Laura Madsen:
Uno de los temas más interesantes con los que empieza es aclarando una serie de conceptos financieros: CBA, IRR, NPV, ROI (con sus siglas en inglés) y que incluyo en inglés:
In finance, ROI is the ratio of money gained or lost on an investment relative to the amount of money invested. Cost benefit analysis (CBA) is a formal discipline used to help appraise or assess the case for a project or proposal, weighing the total expected costs against the total expected benefits.
Net present value (NPV) is defined as the total present value of a time series of cash flows. It is a standard method for using the time value of money to appraise long-term projects.
The internal rate of return (IRR) is a capital budgeting metric used by organizations to decide whether they should make investments. It is an indicator of the efficiency or quality of an investment, as opposed to NPV, which indicates value or magnitude.
Finalmente, propone una serie de pasos para aproximarnos en el cálculo del ROI :
- Definir los objetivos de negocio en términos de éxito.
- Cuantificar y medir los objetivos.
- Calcular el ROI.
- Evaluación y Planificación.
